Кузнецов Петр

Руководитель «Маяка» Петр Кузнецов: «Я предлагал Кучме продать завод фирме Epson, а Януковича, когда он приезжал в Винницу, просил отреагировать на «фирмочки» при таможне…»

Петр Дмитриевич рассказал «РЕАЛу», что директором ЦКБИТа его утвердили по звонку министра, о том, как спасал в середине 90-х умиравший «Маяк», об интересе к заводу фирм IBM и Epson, о сегодняшнем потенциале предприятия, имеющего хорошие позиции на рынке конвекторов, о невозможности заработать на отоплении квартир винничан, а также о том, что является страстным охотником за грибами

 

Создание новых рабочих мест и поддержка своих украинских производителей – приоритеты государства. По большей части «на словах». Реальных подвижек в этих направлениях отечественные промышленники не замечают. «Зеленый свет» на внутреннем рынке им только обещают. Как глава наблюдательного совета Винницкого ПАО «Маяк», Петр Кузнецов считает, что предприятие в любой момент готово нарастить производство продукции в 2,5 раза. Как только правительство сдержит «слово» и хотя бы пресечет «серые» схемы ввоза импорта.  

«Директором ЦКБИТа меня поставили «в экспериментальных целях». А на местном уровне утвердили только после звонка министра»

— Петр Дмитриевич, довольно стремительный карьерный рост в советские времена зачастую давал комсомол. В Вашем случае он сыграл решающую роль?

— Как ни странно, ни комсомол, ни  партия к моему «росту» прямого отношения не имели. После окончания с серебряной медалью обычной сельской школы на Николаевщине я поступил в Одесский политехнический институт. Причем, мне еще пришлось и вступительные экзамены сдавать. Уровень подготовки в сельской местности как сейчас, так и в те времена был ниже, поэтому на первом курсе было нелегко, но потом повышенную стипендию получал.

При распределении, как молодой специалист, выбрал Винницу. Интриговала работа в Центральном конструкторском бюро информационной техники (ЦКБИТе). Я не один таким был, с нашей группы в 1971 году около 15 человек выбрали это место работы. Начинал на должности инженера, к 25 годам уже руководил отделом, в штате которого трудились около 80 инженеров и конструкторов. Занимался наукой. Это было время энтузиазма и энтузиастов. Помню, когда министерство давало интересные задания, мы сутками над ними трудились, спали на рабочем месте.

— Какие задания из «разряда» самых интересных можете вспомнить?

— ЦКБИТ – само по себе было очень интересным предприятием, которое к тому времени «откололось» от СКБ лампового завода и ушло в самостоятельную жизнь. Мы громко заявили о себе, когда отправили на выставку «световые газеты», которые сейчас знают как «бегущие строки». Винницкое предприятие первым в СССР стало выпускать подобную продукцию.

С авантюризмом в хорошем смысле этого слова мы взялись за установку на Калининском проспекте в Москве самого большого в мире свето-информационного табло. Причем, не имея достаточного опыта, практики, наработок. Но желание сделать первыми и лучше всех победило. Помимо этого, брались за изготовление изделий с точной механикой и оптикой, я имею в виду счетно-копировальные аппараты. Это был период проб. Позже на более серьезном уровне стали заниматься вычислительной техникой, специализироваться в области создания сложных графических дисплеев с большим разрешением и памятью, рабочих мест для проектирования электронных схем.

 

В силу активной жизненной позиции мне удавалось двигаться по карьерной лестнице. К тому же коллектив был настолько бурным, что директора менялись довольно часто. По разным причинам… А в 1980 году руководителем ЦКБИТа назначили меня. Утверждали кандидатуру на уровне ЦК КПСС и министерства. Местное партийное руководство было категорически против утверждения директором 29-летнего парня, и только после звонка министра и приезда начальника главка на винницком уровне дали добро на «эксперимент»…  

Так что я был поставлен директором «в экспериментальных целях». Предприятие тогда располагалось в бывшей 4-этажной казарме кавалерийского полка. Ни нормальных производственных площадей, ни социальной сферы не было. Через 3 года благодаря собственным научным работам мы смогли создать НИИ «Инфракон», добиться улучшения финансирования, начали строить опытный завод. В 1983 году закончили сооружение здания самого института по ул. Киевской, постепенно добавили к нему помещения, где организовали опытное производство. Это позволило к 1989 году организовать научно-производственное объединение.

— Почему располагая такой научной и производственной базой, «Инфракон» не смог найти свое «место» на рынке в 1990-х?

— Изначально предприятие создавалось во внеплановом порядке. Без приказов, что и как делать. Тогда оно имело шансы развиваться. Позже его все-таки контролировали и направляли, а это сужало возможности для маневров в рыночных условиях. Между прочим, до моего ухода в 1994-м, как ни странно, «Инфракон» развивался. Что случилось позже? Я считаю, что причины упадка объективные – это специализация и кооперация. Все мощные предприятия не были замкнутыми в рамках Украины или местных рынков, а работали на «одну шестую суши». Заказчиками большинства научно-исследовательских работ «Инфракона» были предприятия из России. Как только нарушились связи, возникла проблема сбыта продукции.

С аналогичными трудностями столкнулся и радиоламповый завод, специализировавшийся на точной механике, с поставщиками из Белоруссии и России. На барьеры в виде границ наложился и общий уровень отставания наших наукоемких производств от мировых стандартов. Отставание, может, и было незначительным, но мы не привыкли к мобильности, маневренности, что лишь усугубляло ситуацию.

— Насколько в 1990-м «Инфракон» отставал в этом плане от Запада?

— Сложно так точно сказать сегодня, ведь тогда располагали ограниченной информацией… Мы считали, что в среднем отстаем на 2 года, но проблема заключалась в другом – очень многое на предприятии копировалось. От микросхем до станций. Нам не хватало собственного уникального продукта, поэтому потенциально мы находились позади передовых разработок. Как только мы приближались к лидерам в отдельных направлениях, «они» делали шаг вперед.

«В 90-е годы было проще решать вопросы. А сейчас без «финансовой заинтересованности» чиновников практически ничего не добьешься»

— В Советском Союзе инвестиции и в науку были очень существенными. Умами наших инженеров мы тоже всегда гордились. Почему же постоянно приходилось догонять?

— Отставание было на старте. На рубеже 1960-70 годов в результате этого в области вычислительной техники мы не пошли собственным путем. Хотя были наработки. Но тогда избрали путь копирования. Вынуждены были. Появились персональные компьютеры IBM. Попробовали сделать что-то свое, потратили сумасшедшие деньги, а в конце концов, перешли на выпуск компьютеров, операционная система которых совместима с IBM. Да и мировые тенденции таковы.

«Закрытость» нашего общества в целом позже тоже сыграла свою роль. В наукоемких отраслях сложнее оказался переход к рыночным отношениям за счет системы кооперации. Все наукоемкие производства жестко были привязаны к плану. Естественно, экономические службы предприятий, менеджмент имели самые слабые представления о бизнесе как таковом. Тем более в условиях рынка. Да, были элементы себестоимости, окупаемости, прибыли, но они…

— Существовали формально, на бумаге…

— Расскажу. Все ездили в министерство, обосновывали цену продукции. Доказывали, что продукция стоит именно столько… А если с хорошим портфелем отправлялись — с салом и колбасой — то могли «доказать» цену на 10% выше первоначальной. Эти проценты давали возможность заводу развиваться, строиться так называемым хозспособом. Конечно, в определенной степени такой подход баловал руководство предприятий, особенно монополистов. С другой стороны, администрация предприятий реально не оценивала ситуацию. Когда система «портфельных» согласований цены продукции развалилась, то, как в пословице, «король-то оказался голым».

 

Местпрому в переломное время оказалось проще выжить. К примеру, кто клепал гвозди, тот и дальше их продавал. Наукоемкие же предприятия оказались в совершенно иной ситуации. Источники питания, выпускавшиеся «Маяком», были адаптированы исключительно под конкретные машины. Как только эти машины перестали выпускать, источники питания к ним оказались никому не нужными.           

Я считаю, что в целом высшему руководству страны в 1990-х не хватило ума распорядиться тем потенциалом, который был. Да, задним числом мы все умные… Но ведь есть и другой пример. Вспомните слияние ФРГ и ГДР. Заводы химической промышленности и наукоемкие производства, по сути, продавались по цене одной марки. Перед инвестором ставили одно условие – развивать производство, платить налоги, обеспечить людей работой и зарплатой.

— У винницких предприятий был реальный шанс пойти «немецким» путем?

— Еще до меня – в 1991-92 годах — на «Маяк» приезжали представители компании IBM, хотели заключить контракт на поставку блоков питания. Тогда завод располагал возможностью выполнить подобный заказ. Но администрация завода и киевское руководство оказалось не готовым к подобному сотрудничеству.

В 1996 году, когда я уже возглавлял завод, и вся промышленность в городе замерла, а «Маяк» чуть-чуть шевелился, в Винницу приезжал Леонид Кучма. Тогда в налоговую инспекцию мы поставляли принтеры ударного типа, аналогичные продукции фирмы Epson. Леонид Данилович поинтересовался, что нам нужно?.. Я честно признался, что есть два пути: или продать завод фирме Epson, пусть она выпускает в Украине технику, или вложить деньги, которые позволят купить лицензию, приобрести оборудование и освоить производство принтеров самостоятельно. На этом наш разговор закончился. Ни один из предложенных мной вариантов тогдашним руководством страны не был поддержан. В результате сегодня в Украине нет производителей принтеров, все импортируем, даем зарабатывать деньги рабочим стран Дальнего Востока.

— Вы говорили об относительно стабильной работе «Инфракона» в начале 1990-х. Почему оставили руководство этим предприятием?

— В 1994 году на «Маяке» возникла практически кризисная ситуация. Я имею в виду и падение производства, и предзабастовочные настроения коллектива, и задолженность по зарплате. На уровне областных властей тогда приняли решение поменять директора. Приказом министра с «Инфракона» в сентябре меня перевели на эту должность. Так что скоро исполнится 19 лет, как я на «Маяке».

— Переход легко дался?

— Жалко было уходить с «Инфракона», где при мне были построены и корпуса, и жилье. Тогда мне было почти 45 лет. Со студенческой скамьи я работал только в одном коллективе. Как говорят, варился в собственном соку. Хотел понять, перейдя на новое место, смогу чего-то добиться или нет, смогу ли стать успешным руководителем?.. Так и пояснил коллегам. Решил попробовать свои силы в новых экономических условиях на другом предприятии, которое находилось в крайне тяжелом состоянии. Честно скажу, что первые три-пять лет было очень сложно. Все-таки завод большой.

К сожалению, не смогли да и объективно не могли все сохранить, но шаг за шагом восстанавливали производство. Из долговых обязательств завод выкарабкался только в конце 1990-х, а с 2001-го начал достаточно успешно развиваться. Переломным можно назвать и 2005 год, когда мы начали наращивать объемы производства. Если сравнивать экономические показатели 1998-2000 годов и нынешние в сопоставимых ценах, то объемы выпуска продукции увеличились в 10 раз.

При этом и сегодня мы не все готовы к условиям работы в нашем специфическом украинском рынке – когда нет четкой экономической политики, «маяков», на которые следует ориентироваться, когда давит жесткий налоговый пресс, когда процветает коррупция, особенно в последние 10 лет. Причем, она – коррупция – пронизывает буквально все. Я по опыту знаю, в те же 90-е годы было проще решать вопросы. А сейчас без «финансовой мотивации» практически ничего не добьешься.

— Давайте уточним. Вы имеете в виду коррупцию на уровне Винницы, Киева?..

— На всех уровнях. Вся беда в том, что она пронизала буквально все. Для некоторых управленцев, которые, скажем, контролируют государственные средства, она стала своеобразным элементом образа жизни. Если раньше, когда брали, хотя бы глаза опускали, делали вид, что неудобно, то сейчас «благодарность» стала как приветствие или рукопожатие при встрече. Самое опасное, что у молодого поколения бизнесменов по этому поводу нет внутренних тревог. Они заинтересованы в решении своих вопросов, и решают их.

Слово «откат» в последние 10 лет стало расхожим термином. Если не ошибаюсь, начались откаты со строительства дорог, а сегодня они заняли «достойное место» при проведении большинства тендеров.

— Вы считаете, что без финансовой мотивации чиновника ни в Виннице, ни в стране ничего решить невозможно?

— Не хочу быть столь категоричным. Авторитет, знакомства помогают добиться решения определенных вопросов без «стимуляции» конкретных клерков. Но очень часто и очень многое требует материальной заинтересованности чиновников, особенно при взаимоотношениях с бюджетом. Нельзя сказать, что у нас коррумпированный город, или какое-то управление либо подразделение отличается в этом плане. Повторюсь, эта система пронизала наше общество, и это непосредственно отражается на ведении бизнеса в Украине.

Любые предвыборные обещания – во всем мире — ориентированы в конечном итоге на увеличение занятости населения и защиту внутреннего рынка. У нас тоже начали правильно говорить, но кроме правильных разговоров, мало что делают. Приведу пример. Наш завод занимается выпуском электрообогревательных приборов, и мы достаточно четко знаем ситуацию на мировом рынке – какие заводы и что выпускают в Китае, кому и по каким ценам они поставляют, а также по каким ценам китайские обогреватели растамаживаются на украинской границе, знаем, насколько цены, которые указываются при растаможке, занижены в сравнении с реальными.

Китайский обогреватель с учетом платы в тамошнем порту стоит, допустим, 20 долларов. За его доставку в Одессу тоже нужно заплатить. При этом сегодня мне известна масса случаев, когда в Украине при растаможке импортер указывает цену в 6-8 долларов, в зависимости от влиятельности знакомого сотрудника таможни. При таможне существуют некие фирмочки, по льготным тарифам растамаживающие товары. Получается, что импортер круглую сумму сэкономил на уплате таможенной пошлины и не заплатил с нее НДС (20%). Это потери бюджета. Естественно, что на рынке его обогреватель будет дешевле нашего.

Когда президент Янукович приезжал в Винницу, на встрече с ним я говорил, что нужно реагировать на подобную ситуацию. Да, мы беспокоимся не только о бюджете. Такой ввоз товаров нарушает принципы конкуренции. За счет экономии на отчислениях в бюджет импортер располагает запасом прочности для маневрирования с отпускной ценой на внутреннем рынке. Он может «сделать акцию», и, понизив цену, продавать товар с прибылью для себя, чем «выбивает» с рынка конкурентов, в первую очередь украинского производителя. Мы не можем так понижать цену, поскольку должны платить НДС и прочие налоги. В результате, поскольку государство не может навести порядок «на границе», через которую на «льготных условиях» завозятся товары, страдают отечественные предприятия. А это в свою очередь приводит к сокращению производства и рабочих мест, уменьшению размера зарплаты и налоговых отчислений. Мы ведь работаем практически с нулевой рентабельностью.

Китайский товар поставляется и на Запад, но там таможенный вопрос урегулирован. У нас этому мешает коррумпированность. Это первое, что ухудшает нашу работу в сравнении с западными коллегами. Теперь о втором. В Украине нет элементов экономического стимулирования. Премьер Николай Азаров уже несколько раз говорил об импортозамещении, то есть ограничении ввоза товаров, которые могут производиться на территории Украины. Идея отличная, только дальше слов она не пошла.

— Я так понимаю, что «Маяк» хоть завтра готов полностью охватить рынок, заняв часть китайского импорта?

— Судите сами, 30-40% выпускаемых предприятием радиаторов и конвекторов мы поставляем на экспорт. Это говорит о конкурентоспособности продукции. Наш товар берут в Прибалтике, России, Беларуси, Молдове. Я считаю, что эталоном конкурентоспособности предприятия должен стать экспортный потенциал. Продаешь за рубеж – значит конкурентоспособен…

Везде есть программа поддержки экспортеров, у нас нет. Думаете, она требует больших бюджетных вливаний? Например, Китай, Германия, США оплачивают половину затрат на участие своего производителя в зарубежной выставке. Это хоть и небольшая, но льгота, которая стимулирует участие на мероприятиях международного уровня. Ты ездишь и видишь, как развивается отрасль, демонстрируешь свою продукцию и сравниваешь ее с тем, что выпускают потенциальные конкуренты. Получается, что помощь государства позволяет больше ездить по выставкам. На мгновенный результат от этого не стоит надеяться — такая поддержка дает не столько экономический, сколько психологический и политический эффект.

Может быть, наше государство не заинтересовано в экспорте? Но у нас постоянно дефицит бюджета, и преобладание импорта над экспортом. Все украинские правительства ломают голову над тем, как выровнять этот показатель, а элементарных шагов, общепринятых во всем мире, не делают.

— Тем не менее, выставки не пропускаете?

— Стараюсь. Мы платим немалые суммы, но арендуем помещения в экспоцентрах Москвы, в Китае. Далее, если экспортер за рубежом не сырье вывозит, а выпускает наукоемкую продукцию с большой добавленной стоимостью, его опять же стимулируют путем льготного кредитования. Государство вполне может взять на себя погашение части кредитной ставки, что позволит получить доступ к финансовым ресурсам и наращивать объемы выпуска продукции.

«Если арендуют этаж корпуса и будут платить больше, чем мы зарабатываем выпуском продукции, я подумаю над элементами патриотизма и выгоды»

— Вернемся к «импортозамещению». Эта программа распространяется на отдельные отрасли?

— Я задавал этот вопрос на совещании в Кабмине. Мы сегодня не можем добиться ответа, кому дают обещанные преференции. Если говорить о «Маяке», то наше предприятие по электроконвекторам занимает около 60% объема украинского рынка. Почему бы не предусмотреть ограничения на ввоз импортной продукции?.. Я перечислил достаточно аргументов, которые препятствуют нормальному развитию бизнеса производственников, желающих работать по общемировым правилам.

 

У нас нет национальных ориентиров в экономике. Мы не ставим себе цели. Допустим, сегодня признаем, что по условиям развития бизнеса мы занимаем пусть 120-е место в мире. Давайте через 5 лет поднимемся на 90-е. Для этого определяемся, что нужно изменить, а потом жестко по вертикали власти придерживаемся курса и добиваемся выполнения поставленных задач. Или есть сегодня общепринятые критерии оценки коррумпированности. Давайте честно признаемся, что в мире занимаем 7-е место с конца. Ну, занимаем… При этом поставим себе задачу сдвинуться хотя бы на 10 позиций в течение 3 лет. Тогда определимся, какие меры нужно принять и всем обществом будем двигаться.  

Поверьте, мы спокойно могли бы в 2,5 раза увеличить выпуск продукции. Уверен, что украинский и российский рынок «проглотил» бы это количество конвекторов. При этом создали бы новые рабочие места, но для этого необходимы оборотные средства, а не кредиты под грабительские 22-25% годовых. Это не торговля, на предлагаемых банками кредитных условиях производственники работать не могут.

— Совсем недавно Таможенная служба пережила реформирование. Сегодня она подчиняется Министерству доходов и сборов. Это может изменить ситуацию с растаможкой через «свои» фирмы?

— Наверное, я в этом плане пессимист. Думаю, происходит оптимизация, которая позволяет сосредоточить в одних руках родственные службы и уменьшить управленческий аппарат. Хорошо это или плохо, не могу сказать… Я знаю простое правило – если хочешь что-то потерять, то укрупни, а если хочешь что-то развивать, то разделяй. Разделение позволяет самостоятельно управлять процессами.

Знаю, что сейчас муссируется вопрос о том, чтобы растамаживать импорт в избранных местах. Допустим, только в Одессе, поскольку все завозится морем. Для нас это неудобно. Зная сегодняшний механизм растаможки, думаю, что нам это обойдется дороже. Возможно, кто-то хочет укрупнить и прибрать к рукам финансовые потоки, которые станет легче контролировать. Гораздо сложнее контролировать десятки таможен, нежели две-три. Поэтому мне кажется, что реформы направлены не столько на достижение общего блага, сколько связаны со специфическими моментами той или иной службы. Давайте не будем гадать, подождем несколько месяцев и сами во всем наглядно убедимся.

— Сегодняшний «Маяк» располагает достаточно большой территорией и массой корпусов, которые не использует. Часть площадей сдается в аренду. Насколько арендная плата помогает поддерживать стабильность предприятия?

— В вашем вопросе чувствуются элементы ностальгии за прошлым… Предприятие выпускает продукцию и предоставляет услуги. Нельзя исходить из того, что важней. Если сегодня у нас арендуют этаж корпуса и будут платить больше, чем мы зарабатываем выпуском продукции, я, как глава наблюдательного совета, подумаю над элементами патриотизма и выгоды. Сегодня мы живем в условиях рынка, поэтому все, что не может быть вовлечено в производство, мы с удовольствием, более того, на льготных условиях, сдаем в аренду, чтобы площади приносили хоть маленький, но доход.

Благодаря тому, что сдаем в аренду, не расходуя прибыль, ремонтируем помещения. За последние 10 лет привели в порядок все кровли, причем, не латали, а использовали современные шведские и финские технологии. Теперь они не текут. А ведь когда-то любой дождь был сравним со стихийным бедствием, и все заводские дежурные службы работали в авральном режиме, черпая воду ведрами.

У нас и сейчас пустуют площади. Специально освободили один этаж под магазин мебели. Были предварительные договоренности, но кризис 2008 года эти планы перечеркнул. Инвестор вложил в ремонт несколько миллионов, но не смог закончить работы и отказался от аренды. Это помещение мы сегодня используем как склад готовой продукции, но с удовольствием потеснились бы и отдали его в аренду.

Уточню, завод разделен на несколько зон. Одни могут сдаваться в аренду, другие – однозначно нет. Корпуса внутри заводской территории, за исключением одного склада для мебели, в аренду не сдаются. Отдавать производственные участки я считаю антиэкономическим. Вместе с тем выделена условно называемая свободная «южная» экономическая зона, где мы сдаем корпуса. Это нормальный элемент современных реалий. Несмотря на это, за кредитные ресурсы в свое время выполнили реконструкцию СКС «Маяк», осовременили его. Бассейн достаточно удобный. Не стыдно показать гостям.

— После недавних случаев в бассейне, когда спасли одну девушку, а молодой парень погиб, винничане очень критически высказывались относительно комфорта. Нарекания касались практически всего – от качества воды и контроля за ее очисткой общественниками, санэпидслужбой до толчеи в час-пик…

— Качество воды проверяется дважды в день. В бассейне используется итальянское технологическое оборудование с датчиками и дозаторами. Я могу сказать, что по всем параметрам «внутренняя» система контроля качества соответствует европейским нормам. Кроме того, санитарная служба ежедневно проверяет качество воды, воздуха и прочие параметры. В этом плане секретов нет, но, честно говоря, я в этот процесс не вмешиваюсь. Но считаю, что слухи и критические замечания не обоснованы. Во всяком случае, я трижды в неделю плаваю в этом бассейне.

— Капиталовложения в СКС «Маяк» и аквапарк можете назвать удачными?

 

— Не могу сказать, что они приносят прибыль. Затраты на энергоносители «съедают» львиную часть доходов. Это скорее социальные объекты, которые вышли на самоокупаемость, а погашать взятый кредит помогает завод. 

— У вас есть еще одно дочернее предприятие – «Теплокоммунэнерго «Маяк». В отличие от коммунального «Винницагортеплоэнерго», оно не является убыточным?

— Начну с того, что предприятие теплокоммунэнерго в нашей стране по своей сути не может быть прибыльным. Экономическая политика государства к этому не предрасполагает. Есть рассчитанный экономически обоснованный тариф на гигокалорию тепла. Но волевым решением государство «снижает» его, обещая компенсировать потери. Никто ничего не возвращает, но потом, шантажируя ограничением лимитов, предприятия заставляют своевременно платить за газ и электроэнергию. Я уже молчу за вереницу проверяющих. В среднем приходит по одному проверяющему в день.

— В последние годы городские власти взяли курс на объединение всего теплоснабжающего потенциала Винницы в рамках одного коммунального предприятия. Вопрос о присоединении к нему ТКЭ «Маяк» пока не стоит на повестке дня?

— Подобных предложений не было. В данном вопросе руководство города придерживается прагматичной позиции. Наше предприятие является одним из лучших в городе по оказанию услуг. В экономическом плане выглядим даже предпочтительней. Что касается моего мнения, то я считаю, что мэрия не должна «тянуть» систему теплоснабжения. Должен прийти инвестор, вложить деньги, обеспечить теплом, а городские власти лишь контролировать его. Сегодня же производство и контроль, по сути, сосредоточены в одних руках. Поэтому из городского бюджета на теплоснабжение тратятся деньги налогоплательщиков, чем прикрывается неумение организовать работу. Когда контролер и исполнитель в одном подчинении, всегда возникает подобный соблазн. Это все понимают, но пока иного формата не нашли. Вместе с тем ставку на развитие муниципального транспорта я считаю верной. Иначе Винница могла бы столкнуться с элементами сговора и шантажа со стороны перевозчиков, и противопоставить им было бы нечего.

 

— Насколько, как депутату горсовета действующего созыва, Вам удалось реализовать идеи, с которыми шли на выборы?     

— Все, что обещал, выполняю… Завод по себестоимости отпускает жителям округа двери с кодовыми замками. При поддержке жильцов и городского бюджета уже установили четыре детских площадки. Помогаем с ремонтом кровель, стыков домов, придомовой территории.

— Помимо плавания, чем занимаетесь в свободное время?

— Люблю не только воду, но и рыбалку. Обожаю горы. А путешествия, как правило, «привязаны» к выставкам, поэтом регулярно бываю в китайском Гуанчжоу и германских Франкфурте-на-Майне и Кельне, а также Москве и Кракове. Еще грибы люблю собирать. Раньше часто на них «охотился». В этом году всего несколько раз в лес ходил…